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“達利模式”為什么這么牛？
什么是達利模式？
說起達利，很多人可能并沒有那么熟悉。但是，當說起它的產品，你肯定非常熟悉，恍然大悟，原來是它啊！
例如：好吃點餅干、可比克薯片、和其正涼茶、達利園蛋黃派、樂虎功能飲料、達利園花生牛奶、青梅綠茶飲料……
這些大名鼎鼎的知名產品，其實都是他們一家的，你是不是一下子就很有印象了！是不是覺得這個企業很厲害了！
而許世輝推出的達利模式，成為其向休閑化轉型的利器。
“達利模式”即跟隨戰略——在多個品類里，它不是開創者，也不是引領者，但它是跟隨策略的大佬，多個品類位居陣營，僅次于領軍品牌。
一般來說，能在一個品類里做的不錯，做到業內領先就已經很厲害了！
但是，能涉及多個品類，且都能在多個品類里都能取得領先的幾乎是鳳毛麟角的企業了，業內能做到這點的大佬非常少！
在國內，能做成這樣的企業，基本都是行業巨頭級的企業！
而達利集團，無疑也是這種高水準的企業之一。
在快消領域，也只有康師傅、統一等少數企業能做到，也屬于商界黑馬軍團代表，但是在快消領域，它卻做到了凈利潤比康師傅、統一之和都還要多！
許世輝后續的動作，則完全是達利模式在不同品類的復制。
2003年，達利食品推出薯片產品可比克，跟隨的是品客、樂事，價格只有對手的30%-40%。
2004年，推出烘焙餅干好吃點，對標億滋國際。
2006年起，推出和其正、優先乳等飲料，跟隨的是王老吉和營養快線。
2013年，推出樂虎，跟隨紅牛，價格只有紅牛的一半。
2014年推出高端烘焙品牌藍帝堡，跟隨的是皇冠丹麥曲奇。
2017年推出豆本豆，跟隨維他奶。
在各細分領域，達利園蛋黃派是糕點類第1，可比克是薯類第3，好吃點是餅干類第2-3，和其正是涼茶類第3，花生乳是復合蛋白飲料類第2，樂虎是功能飲料類第2-3……這些品牌產品，大多數不是名，但合起來的利潤卻能超過絕大多數競爭對手。
2005年，許氏家族吞下美利食品的股份，100%控股福建達利。
十年后的2015年11月20日，達利食品于港交所主板IPO，2018年初市值一度突破千億元大關。
當年對競爭對手亦步亦趨的許世輝，如今已是福建省首富。但是，達利模式的路徑，似乎還不足以說明其成功的關鍵。因為在食品行業，娃哈哈也是奉行“跟隨戰略”，但除營養快線等極個別產品，很多連前五、前十的位置都搶不到；而奉行低價、農村包圍城市戰略的品牌也數不勝數，但也鮮見成功如達利食品者。
達利模式的背后，還隱藏著許世輝更深層次的商業模式設計。
達利模式在不同品類里成功復制
成功的三大關鍵
個關鍵，許世輝是定位理論的忠實擁躉，而且他實踐成功了。
特勞特的定位理論，講品牌的意義，即顧客心智中代表的那個品類。比如一說到可樂，馬上想到可口可樂。
這里就涉及一個難題：跨品類時，是使用一個品牌，還是其他品牌？
定位理論自然是推崇不同的品牌。比如寶潔旗下的飄柔品牌老化了，但是旗下的護理品牌SK-II還是OK。不同的品牌做不同的事情。反面教材就是云南白藥，擦傷口的和牙膏都是云南白藥，容易引起用戶混淆，一旦某個品類發生“事故”，則一損俱損。
許世輝的策略，就是多品牌定位，不同的品類不同的品牌，選用不同的代言人，而且節奏感把握得特別好，搞大一個品牌再投入另一個品類，重點突出，穩扎穩打。
許世輝并不是沒有失敗過。2014年，達利食品推出藍帝堡，銷量慘淡——但這是藍帝堡的失敗，而不是達利的失敗。
第二個關鍵，低出廠價。
根據達利食品2015年招股說明書，達利食品的渠道包括現代零售渠道、電商渠道、傳統渠道、餐飲渠道、特通渠道。其中，主要客戶還是經銷商，2014年收入占比為97.3%。
注意，達利食品給予經銷商更低的出廠價，僅為零售價的約50%。相比較，加多寶>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂蘭圣雪>60%（數據來自為三錢數據實驗室）。
更低的出廠價，意味著達利食品給予經銷商的讓利更多。相對應的是，達利食品的經銷商，在廣告及推廣方面的投入更多，使得達利食品自身的銷售費用占比（銷售費用/營收）更低。
達利園讓利經銷商，讓其銷售費用在同梯隊企業里處于（單位：億元）
達利食品的銷售費用率，可能是行業里巨頭公司中的。
對經銷商而言，這是一道選擇題：是讓廠家給予更高毛利，自己承受更多銷售費用；還是讓廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。
結論是，經銷商更愿意選擇前者，先把高毛利拿到！這決定渠道商更愿意推廣及銷售達利食品的產品。
這一策略，與手機行業里的vivo、OPPO是一致的：給予經銷商更高的毛利，讓他們更愿意去推廣。
更低的出廠價比率，配合跟隨、低價、農村包圍城市，才是成就達利食品迅速擴張的關鍵。
低出廠價、低售價，這部分讓利來源于何處？
?第三個關鍵給出的答案是：低物流費用。
在達利食品的官網中，有一段話被突出了，大致意思是，在成都設廠（1997年）是達利食品歷史上的轉折點。
許世輝是品牌大王，是廣告大王，同時也是建廠大王。根據2015年招股說明書，當時達利食品已經在全國各地建設了16個生產基地、32個食品及飲料加工廠，從而使得每一個工廠都距離終端更近。
在食品行業，物流費用占零售價格的比例頗大。對全國性品牌而言，物流費占營收的比重普遍高于5%。
但是，達利食品物流費用占營收的比重一直低于2.5%，2017年，這一比率已經下降至1.75%，達到核心競爭力的級別。
達利食品的食品王國不是一日建成的，許世輝用了30年的時間。在娃哈哈、康師傅、統一等中國食品公司出現疲態的當下，達利食品正在向下一個多品牌戰略的卡夫亨氏挺進。
