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要說起加多寶與王老吉的愛恨情仇，那真是三天三夜也說不完，在可以預見的未來，這兩家的糾紛、較量、爭斗必然還會持續上演。有一種感情叫做“相愛相殺”，就是彼此相愛又彼此痛恨的意思。來日方長，恨由愛生，歷史已經反復證明：用生命去黑的對象，必屬真愛。只要兩個人還時時處處彼此在乎、介懷、放不下，愛恨糾葛就不會結束。
放眼全球商業江湖，其實如同加多寶和王老吉一樣相愛相殺的品牌、企業、商業巨頭多了去了，不勝枚舉。
其中比較有代表性的，就是可口可樂和百事可樂了，這兩個飲料巨頭起家都是碳酸飲料，它們之間有競爭、有PK，但是在一定范圍之內，在良性之內，而不到經常性惡意競爭、惡意攻擊的程度。它們之間的競爭，更注重商業運營的競爭、實力PK，在運營上的競爭，營銷推廣、渠道運作的競爭，而不是各種暗黑的攻擊競爭。
相愛相殺一百年，順便壟斷了整個行業
世界上瓶可口可樂于1886年誕生于美國，原始配方是化學家約翰·派姆伯頓發明的，年平均每天賣出9杯，逐漸以不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為“世界飲料之王”。
百事可樂誕生于可口可樂如日中天之時(當時可口可樂的銷售成績已經是每年100萬加侖，1加侖約等于3.7升)。配方是藥劑師凱勒·布萊德漢姆發明的，它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。
由于可口可樂在開拓市場上不遺余力，人們一提起可樂只會條件反射到可口可樂，因此百事要撼動它的地位絕非易事，在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處于破產邊緣。
天無絕人之路。二戰后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，對新鮮事物的接受度很高，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎。
1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨后，BBDO公司對此大肆宣揚：可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。
針對嬰兒潮一代的美國年輕人而提出的“百事一代”的消費品位和生活方式鮮明地與“上一代”——也就是飲用可口可樂一代的消費者劃清了界限，也在與可口可樂的競爭中找到了突破點，消費者開始重新考慮他們對“老”可樂是否應繼續忠誠下去。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距從1:5拉近至2∶3。
1979年，百事可樂在超市的銷量一度超過了可口可樂。到了1985年，百事可樂已經占據了北美飲料市場30%的份額，開始威脅到可口可樂的霸主地位。
事實上，無論是可口可樂還是百事可樂，不僅都已經認識到碳酸飲料面臨的挑戰，而且已經采取行動。早在2014年底，可口可樂董事長穆塔·肯特(Muhtar Kent)提出五點振興公司計劃，而百事正在擴充產品組合，以降低對碳酸飲料的依賴。
在全球看，百事只有12%的飲料收入來自“百事”產品，碳酸飲料的收入占比低于25%，百事可樂近年推出了低卡路里的飲料，還有低鹽和低飽和脂肪的零食，目前它們占到收入的45%。
在這100多年的時間里，可口可樂和百事可樂的的角逐超越了時間、距離與文化。這場角逐割裂了不同的餐廳、總統、國家。而超市、體育館、法庭無一例外地成為了戰場。圣誕老人、辛迪·克勞馥、邁克爾·杰克遜、比爾·蓋茨、比爾·考斯比都在戰斗中搖旗吶喊。
正如百事可樂前首席執行官羅杰·恩瑞克所說：“兩者的戰爭必須被看作一場沒有硝煙的持久戰。沒有可口可樂的話，百事可樂不太可能成為一個富有創意、行動靈活的競爭者。可口可樂越成功，我們就必須更為敏銳。而在戰壕的對面，我相信可口可樂的人會說，對于可口可樂公司今日的成功，誰的貢獻都沒有百事可樂多。”
作為涼茶飲料的兩大巨頭品牌，王老吉與加多寶的紛爭不僅是對品牌資源和社會資源的無謂內耗，中國的企業在發展到一定階段后，要有胸懷有格局，不能再犯愚蠢的錯誤邏輯——逼死競爭對手，自己就能賣得更好嗎？雙方應向可口可樂和百事可樂學習，相互促進，共同走向世界。
就像營銷專家、原娃哈哈集團策劃總監肖竹青說的："曼徹斯特法則認為，做到，勝過